Проблемы внедрения бюджетирования на промышленных предприятиях

Суреева Марина Николаевна,

Начальник управления

НОУВПО ИГУПИТ.

 

Павлов Анатолий Павлович

К.т.н., доцент НОУ ВПО ИГУПИТ.

 

Sureeva Marina Nikolaevna,

сhief of management.

 

Pavlov Anatoliy Pavlovich,

 candidate of the technical sciences,

 assistant professor.

24pap@mail.ru

 

 

 

Проблемы внедрения бюджетирования на промышленных предприятиях

 

Аннотация.

В статье рассматриваются проблемы, затрудняющие внедрение бюджетирования. А также общие цели и задачи, которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях. Систематизированы практические задачи разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах

Ключевые слова.

Бюжетирование, отечественные предприятия.

 

***

 

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия [1].

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия [2].

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов (заменителей).

Общими проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования да и других современных управленческих подходов - для многих предприятий являются:

·                     Плохая нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование нормативов (или применение устаревших). Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.

·                     “Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема (и тема отдельного разговора) – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.

·                     Привязка периодов планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов – например, в пищевой промышленности или на транспорте (сезонность колебаний цен на сырье и спроса на продукцию, сроки навигации на реках и многие другие периоды времени не совпадают почему-то с календарем ГНАУ…)

·                     Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий от компьютерной техники: Garbage in - garbage out”  / “Мусор на входе - мусор на выходе").

·                     Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.

·                     Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.

·                     Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.

·                     Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.

·                     Инерция руководства и собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессы организационных и управленческих изменений.

Внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам [3;4].

Общие цели и задачи, которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях:

·                     постановка эффективного операционного финансового менеджмента;

·                     эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

·                      оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;

·                     улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;

·                     контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;

·                     мотивация сотрудников для достижения целей организации;

·                     повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;

·                     выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;

·                     закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование.  Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия [5].

Практическими задачами разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:

·                     определение центров ответственности (бюджетных центров);

·                     выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;

·                     выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);

·                     определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;

·                     алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами бюджетных центров;

·                     определение нормативов накладных расходов;

·                     определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;

·                     регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц;

·                     определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;

·                     организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);

·                     регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;

·                     определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;

·                     создание регламента документооборота и порядка обмена информацией;

·                     создание и развитие информационной базы (данных управленческого и финансового учета).

Важно, чтобы назначение бюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативных документов.

 

ЛИТЕРАТУРА

1.                  Акофф Р.Л. О менеджменте. – СПб: Питер, 2002

2.                  Актуальные вопросы экономической безопасности России// Хромов Ю., Волосов И., Логинов А. Бессарабов Г. Российский институт стратегических исследований. М., 2003.

3.                  Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 620 с.

4.                  Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов Л.М. Рискология (управление риском). М.: Издательство «Экзамен», 2003, - 384 с.

5.                  Гапоненко В.Ф., Беспалько А.А., Власков А.С. Экономическая безопасность предприятий. Подходы и принципы. М.: Ось-89, 208 с.

 

 

Мир науки - научный журнал
Транспортные сооружения - научный журнал